Ahora vamos a hablar del planeamiento estratégico de las empresas agroexportadoras. Para empezar, debo decir que en muchas empresas se confunde la visión y misión, y lo que es peor; cambian los enunciados cada vez que se reúnen en los talleres de planeamiento. Esto nos lleva a pensar que antiguamente era más claro: simplemente te preguntaban ¿Cuál es el norte? ¿Dónde está la meca? o ¿A dónde quieres ir? tener el horizonte claro ayuda a todos: seremos la agroexportadora más grande del país, de la región; o la multi-latina más grande; la más grande de la categoría; o sencillamente el “mejor de la clase” con todo lo que ello implica ahora respecto a los “malditos” stakeholders.

Lo otro que llama la atención es cómo han variado los indicadores de desempeño, hasta hace unos años cada gerencia o jefatura tenía un rosario de indicadores de desempeño (típico de una empresa de servicios) y recién para calcular el “bono del año” se daban con la sorpresa de que pocos se cumplen, porque la mayoría depende del desempeño del equipo, de la disponibilidad de barcos, o del mercado. Si algo quedó claro es que si hay un gerente o jefe de línea “egoísta” entonces toda la organización paga las consecuencias.

Ahora los indicadores de desempeño han mutado a objetivos SMART: Specific (específico) Mensurable (medible) Achievable (alcanzable) Relevant (relevante) y Timely (temporal). Se debe convocar a taller de planeamiento para definirlos, solo para llegar a la conclusión de que lo único que importa, ahora como hace 100 años, es el costo de producción/margen de contribución, ventas en USD, gastos operativos, gastos de ventas más gastos financieros de la campaña o del año. Lo demás es ilusión y de nuevo regresamos a la vieja escuela.

Le sigue el plan de negocio. El plan de negocio que consolida y armoniza el plan de producción, plan de ventas, plan financiero y algún otro plan importante -según el giro- se han convertido en documentos gruesos que dicen mucho pero que significan poco. Cuánto apreciaría un directorio porque un gerente de línea le presente sencillamente ¿cuál es tu indicador meta? y ¿cuáles son las actividades claves que vas a realizar para alcanzarlo? todo en una hoja A4.

También, resultan ilógicas algunas sesiones de directorio. Según las políticas de buen gobierno corporativo y para comodidad de la gerencia general, cada vez se recarga al directorio con más decisiones de índole operativa. Lo cual es un absurdo, considerando que un directorio tiene como primera función crear valor estratégico para la institución, valor que va relacionado al crecimiento y desarrollo. La función de seguimiento y control es importante pero la anterior es vital. Se debe dejar la gestión operativa a la gerencia.

Otro tema relevante es que no hay directores especializados en agroexportación o agroindustria. Los directores no entienden que para crecer en este negocio, se debe hacer a cuenta de sacrificar márgenes de utilidad. Crecer más del 30% anual requiere de un “subsidio” temporal en diferentes aspectos pues habrá sobrecostos en producción (mano de obra y materia prima) en recursos humanos y los costos generados por fallas en procesos. Crecer de manera importante genera entropía o caos temporal.