En estos momentos vuelve a instalarse una preocupación nacional: el posible impacto de un nuevo Niño Costero en el Perú. Como suele ocurrir, las proyecciones son diversas. Algunas advierten escenarios graves; otras, impactos moderados o bajos. Sin embargo, incluso antes de que lleguen las lluvias intensas, los huaicos o las inundaciones, el clima ya empieza a golpear silenciosamente al campo. La alteración de la temperatura afecta los ciclos productivos, modifica la floración, retrasa las cosechas y reduce los ingresos. El caso del mango, cuya floración tardía limita la producción, nos recuerda que el impacto del Niño Costero no empieza necesariamente con el agua desbordada, sino con la ruptura de los calendarios agrícolas.

Esa es una primera lección que el país no debería olvidar: el Niño Costero, en el marco del cambio climático, no es solo una emergencia física ni puede medirse únicamente por viviendas inundadas, puentes caídos o carreteras interrumpidas. Es también un fenómeno agrario, económico, social e institucional. Afecta la producción, el empleo rural, los ingresos familiares, la seguridad alimentaria y la capacidad real del Estado para anticiparse, organizarse y responder.

En el año 2016 fui designado director general de Planificación y Presupuesto del entonces Ministerio de Agricultura y Riego, hoy MIDAGRI, gracias a una invitación del ingeniero José Hernández, en ese momento ministro del sector. Debo reconocerlo con honestidad: mi experiencia previa sobre el tema provenía más de lecturas, artículos académicos y aproximaciones técnicas que de la gestión directa de una emergencia de esa magnitud. Sin embargo, por la naturaleza de mi función, fui nombrado coordinador para gestionar el desafío desde el sector agrario.

No pretendo presentar este testimonio como una verdad definitiva. Tampoco he sistematizado todavía aquella experiencia con todo el rigor que merece. Apelo, más bien, a la memoria de gestión y a la convicción de que lo vivido puede servir como referencia en un país donde la alta movilidad de funcionarios públicos hace que, muchas veces, quienes reciben responsabilidades críticas lleguen sin memoria institucional, sin equipos consolidados y sin suficiente preparación para enfrentar fenómenos complejos.

Creo que aquella gestión tuvo, con todas sus limitaciones, una conducción macro y sectorial bastante aceptable. Nunca es suficiente, por supuesto. En una emergencia siempre quedan vacíos, errores y decisiones que pudieron ser mejores. Pero también hubo compromiso, equipos técnicos sólidos, funcionarios que trabajaron más allá de sus horarios y una voluntad real de responder desde el Estado.

En el nivel de gobierno central, Jorge Nieto cumplió un rol nacional importante frente a la emergencia y ayudó a coordinar transversalmente la respuesta. Se generó entonces una consigna de acción colectiva, “Una Sola Fuerza”, que transmitía una idea central: solo juntos podríamos enfrentar el problema. En el plano sectorial, José Hernández, por su condición de especialista en cuencas y por su liderazgo, estuvo cerca de las operaciones cotidianas y de la lectura técnica del territorio.

Dentro del entonces Ministerio de Agricultura y Riego se conformó un gran equipo. Debo mencionar, con especial reconocimiento, a Abelardo La Torre, un cuadro técnico de primer nivel; a Félix Agapito, desde el PSI; a Alberto Joo, desde Agro Rural; a Ángel Manero, desde la Dirección Agrícola; y a otros profesionales y funcionarios que sumaron con entrega y conocimiento.

También debo reconocer a los funcionarios de la Dirección General de Planificación y Presupuesto, quienes, sin contar con asesores adicionales, ayudaron a procesar información, , a la planificación del actuar, ordenar pedidos, revisar presupuestos y sostener técnicamente muchas decisiones. En momentos de emergencia, esos equipos silenciosos son decisivos.

Una emergencia de esta naturaleza no se gestiona solo con buena voluntad ni mediante fases completamente separadas. Exige articular cuatro grandes momentos: la anticipación, que comprende conocer los riesgos, prevenirlos, reducir las vulnerabilidades y prepararse; la respuesta inmediata durante el evento; la rehabilitación de los servicios y actividades esenciales; y la reconstrucción orientada a disminuir las vulnerabilidades que hicieron posible el desastre.

Aunque estos momentos tienen un orden lógico, en la práctica se superponen y deben retroalimentarse permanentemente. La respuesta puede empezar mientras todavía se realizan acciones preventivas; la rehabilitación comienza cuando la emergencia aún no ha terminado por completo; y la reconstrucción debería producir conocimientos e intervenciones que permitan prevenir el siguiente desastre.

El primer gran momento es la anticipación, y continúa siendo el punto más débil del Estado. Operar antes del desastre supone identificar puntos críticos, medir riesgos, organizar a la población, priorizar intervenciones, activar oportunamente los mecanismos extraordinarios que correspondan y actuar sobre cauces, defensas, infraestructura hidráulica, caminos rurales, canales, drenes, bocatomas y zonas productivas.

En este momento, los municipios tienen un papel decisivo, porque conocen directamente los puntos críticos y las vulnerabilidades del territorio y, una vez ocurrido el evento, son también los primeros en registrar los daños y recibir la presión de la población. Pero requieren acompañamiento técnico, reglas claras, guías operativas y capacidad para formular pedidos debidamente sustentados.

La Autoridad Nacional del Agua fue clave en ese proceso. Cuando una institución como la ANA está bien conducida y técnicamente enfocada, puede identificar y delimitar zonas de riesgo, ordenar prioridades y evitar decisiones improvisadas. Su papel no debería limitarse a emitir opiniones. En un país estructurado por cuencas, la ANA debería ser uno de los pilares de la prevención territorial. El problema es que, muchas veces, el Estado actúa por sectores, presupuestos y expedientes, mientras la naturaleza actúa por cuencas.

Recuerdo una reunión convocada por el premier Fernando Zavala, en la que se informó que habría un presupuesto importante para enfrentar la situación. No recuerdo con exactitud si se trataba de 1,200 o 1,500 millones de soles, por lo que ese dato debería verificarse. Lo que sí recuerdo con claridad es mi fuerte malestar cuando al sector agrario se le asignó una cantidad que consideré insuficiente frente a la magnitud de las necesidades, cercana a los 50 millones de soles.

El ministerio había trabajado un plan con el esfuerzo técnico de los jefes de unidades identificados previamente y otros funcionarios. Desde mi dirección elaboramos una propuesta concreta; plan, presupuesto básico, herramientas, comunicaciones, coordinación con regiones, etc.

Aquella tensión revela un problema estructural: el Estado peruano suele castigar al que llega con un plan y premiar, algunas veces, al que llega con presión política. Según recuerdo, el sector Vivienda disponía de un presupuesto seis o siete veces mayor que el asignado al sector agrario, mientras las viviendas para trasladar a los afectados continúan siendo una promesa hasta hoy. Y disertaban grandilocuentemente gracias al tiempo que les permitían. Dame el dinero, yo te respondo, decían.

En una emergencia, los recursos se vuelven objeto de disputa. Todos reclaman urgencia y todos tienen necesidades, pero no todos presentan sustento técnico. Por eso es tan importante contar previamente con mapas de riesgo, mapas de procesos, articular presupuestos con GOREs y GOLOs, planes operativos, criterios de priorización y mecanismos transparentes de asignación presupuestal.

También recuerdo las fuertes discusiones alrededor de los trabajos de descolmatación y limpieza de ríos. Algunos gobiernos regionales presentaban presupuestos que, por decirlo prudentemente, multiplicaban de manera desproporcionada los costos razonables. Abelardo La Torre, con su conocimiento técnico, podía revisar esos planteamientos y desmontarlos en pocos minutos. La respuesta era casi siempre incómoda: volver a formular expedientes, corregir costos, ajustar metrados y sustentar las intervenciones.

Ese tipo de control técnico es indispensable, porque la emergencia también puede convertirse en un espacio para la viveza, el sobrecosto y la relajación de los controles. No se trata de negar la necesidad de limpiar cauces o intervenir ríos. Ese sigue siendo un debate técnico importante. Se trata de entender que no toda limpieza es prevención, no toda descolmatación está bien formulada y no todo expediente urgente merece aprobación automática.

Cuando llegó la emergencia propiamente dicha, con lluvias intensas y caudales crecientes, nuestros equipos de campo permanecieron hasta donde fue posible y seguro, dando batalla para reforzar cauces y proteger puntos críticos. No fue una tarea sencilla. Había recomendaciones de prudencia, pero también una enorme presión territorial y una convicción de servicio que llevó a muchos de nuestros trabajadores a sostener acciones en condiciones de alto riesgo. Ahí están las fotos en los ríos en plenas lluvias.

Otros equipos del sector reunían el abastecimiento mínimo necesario para apoyar las tareas lideradas por instituciones como INDECI y otras entidades responsables de la primera respuesta. En esos momentos, la cadena de mando, la coordinación interinstitucional y la logística se vuelven determinantes.

También se hace evidente algo que el Perú olvida con frecuencia: la emergencia no ocurre en Lima. Ocurre en territorios concretos, con caminos bloqueados, familias aisladas, alcaldes desbordados, agricultores sin cosecha y funcionarios locales que muchas veces tienen más voluntad que herramientas.

Pero, más allá de los instrumentos técnicos, hay recuerdos humanos que permanecen. Uno de ellos es el de municipalidades que llegaron desde zonas como Cusco y Huánuco con camionadas de alimentos al ministerio, asumiendo ellas mismas el costo de los productos y del transporte. Llegaban para ayudar. Llegaban con solidaridad concreta, no con discursos.

Sin embargo, se encontraron con una burocracia incapaz de recibir oportunamente y con seguridad administrativa esa ayuda en los almacenes públicos. Nadie quería asumir su ingreso por temor a los procedimientos, las responsabilidades, las observaciones o las normas mal entendidas. Finalmente, no quedó más que entregar la ayuda a Cáritas, que la recibió con los brazos abiertos.

Esa anécdota resume una paradoja dolorosa: muchas veces la sociedad llega antes que el Estado, pero el Estado no siempre sabe cómo recibirla. Tenemos una población solidaria, municipalidades dispuestas, organizaciones religiosas, comunidades, empresas y ciudadanos capaces de movilizar ayuda. Lo que no siempre tenemos son protocolos ágiles, transparentes y confiables para recibir, registrar, almacenar, distribuir y rendir cuentas de esa ayuda sin ahogarla en trámites.

Por eso, cualquier estrategia frente al Niño Costero debe incorporar seriamente el papel de la población. No se trata solo de pedir calma o difundir mensajes preventivos. Se trata de organizar capacidades sociales: juntas de usuarios, comunidades campesinas, municipios, rondas, organizaciones de productores, iglesias, colegios profesionales, universidades, empresas locales y redes de voluntariado. La gestión del riesgo no puede ser únicamente una función administrativa; debe ser también una construcción social.

Luego vino la rehabilitación. Nuevamente, la ANA ayudó a medir las afectaciones, mientras la Dirección Agrícola evaluaba los impactos sobre la producción. Se generaron bonos y se entregaron semillas de cultivos de corta duración, buscando que el productor pudiera recuperar algo de liquidez y reiniciar su actividad.

Hubo, además, discusiones prácticas importantes: a quién correspondía asignar determinados beneficios, si al propietario del predio o a quien conducía la producción en ese momento. La dirección agrícola pertinentemente generó bonos y entrego semillas de corta duración productiva para rescatar caja y tuvo que movilizarse presupuesto interno para ello. Este tipo de preguntas revela que la emergencia también exige reglas operativas claras. Para un agricultor, perder una campaña no significa solamente perder producción; significa perder liquidez, crédito informal, alimentación familiar, capacidad de pago y confianza para emprender la siguiente siembra.

Después vino la creación de la Autoridad para la Reconstrucción con Cambios. Su promesa fue ambiciosa: reconstruir infraestructura, reducir vulnerabilidades y trabajar con enfoque de cuencas. Sin embargo, varios años después, sus resultados merecen una evaluación profunda. Se les asigno 25 mil millones de soles.

Más que una revisión administrativa, el país necesita una investigación seria sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y lo que simplemente se anunció sin producir cambios reales. Porque si la reconstrucción no modifica las condiciones que explican el desastre, entonces no es una reconstrucción con cambios; es una reposición parcial de daños hasta la siguiente emergencia.

Según recuerdo, desde el sector agrario se planteó un requerimiento significativo para una primera fase de intervención, cercano a los 11,500 millones de soles, y se habría asignado un monto menor, alrededor de 7,500 millones. Estas cifras deberían verificarse documentalmente, pero la preocupación de fondo permanece: el país necesita saber qué se ejecutó, dónde se ejecutó, con qué resultados y qué vulnerabilidades continúan abiertas hasta la actualidad.

De esta experiencia surgen algunas recomendaciones concretas. La más importante es recuperar y proteger la memoria institucional por cada fase de trabajo. Cada cambio de gobierno, ministro o director no debería significar empezar de cero. El Estado necesita archivos vivos, protocolos actualizados, equipos entrenados y mecanismos efectivos de transferencia de conocimientos.

El Perú no puede seguir gestionando los desastres como si fueran hechos excepcionales. El Niño Costero, las lluvias extremas, las sequías, las heladas, los friajes y las alteraciones de temperatura forman parte de una nueva normalidad climática. En el campo, esa nueva normalidad ya se expresa en floraciones tardías, menor productividad, plagas, estrés hídrico, pérdida de infraestructura menor y mayor incertidumbre económica.

El productor agrario no necesita que el Estado llegue solamente cuando la tragedia aparece en televisión. Necesita que llegue antes, con información, asistencia técnica, infraestructura, seguros, financiamiento, prevención y mercados.

Mi testimonio no busca nostalgia ni protagonismo. Busca aportar una memoria útil. En 2016 y 2017 aprendimos que una emergencia exige liderazgo político, conducción técnica, equipos comprometidos, control presupuestal, presencia territorial y empatía. También aprendimos que el Estado puede reaccionar, pero reacciona mejor cuando cuenta con planes previos, instituciones fuertes y funcionarios que no temen tomar decisiones.

Aprendimos, además, que la población organizada es una fuerza decisiva y que la solidaridad social puede superar largamente la lentitud burocrática. Debemos ser para defendernos de estos embates y para construir desarrollo, una sola fuerza.